权力者通常具备两个特点：忙和目标导向
1.忙
权力者都很忙（不忙也会装出很忙的样子），时间精力有限，销售人员眼里的大项目在权力者看来很有可能只是他诸多工作中的一项。因此，即使有不满者的引荐，销售人员能和权力者见面的次数和时间也是有限的，一击不中，就没有下一次机会了。

2.目标导向
这意味着权力者通常不在乎细节，而在乎最终结果和收益。大客户销售领域里流传着一个段子，说的是一家公司的销售人员在向客户展示他们的管理系统时，遭到了IT经理的无情嘲笑，就在IT经理洋洋洒洒谈系统的技术落后、数据库架构差之时，这家公司的首席执行官（CEO）发言说：“如果这个系统真的能像他们说的那样给我带来这么大的收益，我不在乎系统的技术和架构，我完全能承担得起重建一套管理系统，甚至我能承担得起新设一个IT部。”
以上两个特点决定了销售人员见权力者得沟通要点。
一、 见权力者之前要做充分得准备
在没有充分准备的情况下就和客户决策层会面是非常危险的。必须要对客户/项目所设计的人和事有充分的分析和了解，能够很清楚地“击中”高层需求，定义你提供方案的价值，才能与高层接触。
见权力者之前的准备包括以下几个方面：
（1）客户公司的基础信息。见到权力者不可以再问基础信息了，问这些问题等于向权力者表示你没有做过任何准备，属于“找拍”的行为。销售人员需要做的是，通过前期对基础信息的汇总分析，一开口就让权力者觉得销售人员对他们已经有了足够的了解。
这里需要补充说明一点，你需要对客户的情况足够了解，但不要指望权力者对你的公司情况甚至是项目情况足够了解，可能有一些事情和工作是他不知道的，你需要在会面中说清楚。
（2）客户公司战略。这个问题可能涉及两个方面，一方面是行业趋势、产业政策等宏观形势的影响，需要销售人员对客户所在的行业有一定的研究，如果没有，就要求助于公司内部这方面的专家或是销售支持人员；另一个方面是客户公司自己明确的战略，除了从支持者那里探听消息之外，还需要关注领导讲话、公告、发展规划报告等，从里面找权力者的关注点。
（3）同行业案例。指的是你的客户中与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的客户。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。如果销售人员没有类似的客户，就研究公司里其他销售的案例。
（4）权力者的“痛”和“梦”。也就是这位老大现在被什么问题所困扰，他想要获得什么目标。
（5）方案。你打算做什么来帮助他解决“痛”，实现“梦“。
二、见到权力者谈什么
技术细节肯定是不能谈的，权力者通常不关注技术细节（也很有可能不懂技术），谈这个最好的结果是被权力者打发到相关部门去；对公司和个人的仰慕之情和美好愿望什么的也别谈，那是已经确定合作了之后，两家公司领导坐在一起走过场说的话。可以聊的话题有：
（1）价值。也就是做这个项目有什么好处，这些好处包括业务（收入、利润）增长、新市场的开拓、成本的降低、人员的培养等等。如果可以量化更好，领导需要看到具体的数字和证据。
（2）愿景。也就是做这个项目对客户中长期有什么帮助，如何符合客户的战略目标。
（3）差异性。销售人员需要体现自己和竞争对手的不同，以促使权力者做出决策。不过谈差异性时要注意两点：一是这种差异性一定要对他有意义，要能和权力者的需求建立联系，所以，这些差异通常都不是产品的特性带来的；二是在这个方面你要比竞争对手做得好。
（4）标杆。之前准备的案例就是树标杆用的，权力者通常都会关心行业里的龙头企业是怎么做的（要么是他的学习对象，要么是他的主要竞争对手），树标杆是让销售人员从一个外部专家的角度来给权力者一些建议，激起他的兴趣。
三、见权力者需要避免的错误
（1）没有内部支持的声音。虽然在项目中，并非人多力量大，但是如果有决策层或同一阵营的执行层核心人物支持你，并且不断为你上下斡旋，和你孤军奋战相比，显而易见要容易得多。
（2）找错权力者。客户中可能存在多位高层，谁才是政治阵营中的优胜方，你的判断很重要。如果在政治阵营中落败的一方身上花功夫，就不仅是事倍功半，还有可能适得其反。
至此，挖掘需求阶段的主要动作阐述完毕，这个阶段也是销售流程中最重要的阶段，如果在这个阶段销售人员建立起自己的销售路径，并且有效地引导了需求、确立了方案，后续的工作就要轻松很多。
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（来源：智云通CRM）

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