一、关于贝业新兄弟

我先简单介绍一下贝业新兄弟，我们是一家拥有2000人的物流公司，1997年成立于广州，现总部在上海，是海尔日日顺下面的合资企业，专注于家居卫浴、营养品、快消品行业中供应链物流服务。

我们提供的物流服务包括传统的物流服务以及现在重点在推的家居配套服务，如家居全套的设计、测量、安装等，同时还会针对一些大甲方做整个供应链的方案设计、诊断。

二、三个关键问题

明道云组织的这次大会，参加人员有明道云的同事，有我们的合作伙伴，甚至还有一些客户。我在写材料的时候就在想，大家共同关注的3个问题到底是什么？只有找到本质问题，再去进行后续的拓展延伸，大家才会愿意听下去。在座的各位伙伴如果有类似物流行业的客户，我相信今天探讨的话题一定会对大家有很大的帮助。

我是从今年1月18号才了解到低代码，3月18号定标，到4月初我们就出了第一个应用，这是我接触整个低代码的过程。从采购、招标到最后用低代码产出第一个应用，我们团队仅有两个人在负责，现在也是属于刚起步的阶段，在这个阶段里，我总结出以下三个需要解决的问题。

1.如何说服老板投入？

我们作为伙伴，如何去说服甲方负责人，然后让他去说服他的老板，这点很重要，针对这个问题我列了比较重要的两点，这两点弄不清，老板很难同意投入：

老板认为有“问题”。深挖需求痛点，精准打击。
投入要有回报。前后对比，以数据说话，阐明回报率。
2.为什么要我来？

这里的“我”代表的是明道云，是我们伙伴，是甲方负责人。这三方如何去取得老板的信任，让老板同意用明道云的产品呢？我有三个体验：

老板所面临的需求是个性化的，市面上找不到标准的软件，如果能找到，他直接就用了。
了解甲方项目是否有过传统软件上线失败的经历，着重对比，这对我们来说有很大的帮助。
做好企业背书，增加信心，获取信任。
3.我如何能做出业绩？

前两点只是让我们能去做这个事，第三点最重要，那就是我们作为项目实施方，如何帮助甲方让项目真正落地，得找到这个项目落地的机会点。只有找到了，你才可能有机会放肆地去推进，我罗列了几点。

提升协同效率。因为明道云的基因里带着协同，他是协同起家的，做这个很有优势。
改变工作方式。如果是按照原有的业务做法直接照搬到线上，这只是简单的去提升效率，真正让客户感觉产生价值的一定是改变其工作方式，这样产生的收益一定是最大的。
企业级的应用效益最大。我们从昨天到现在分享了很多，有些分享的嘉宾是从企业的角度去做整体的规划，有些是讲单个项目，但是我认为真正想要做到对老板产生最大的价值，一定是站在企业的角度去做整体的规划。
做到比说到更重要。我们遇到过无数吹得天花乱坠的产品，实际落地的时候连尾款都收不到，其实上面三点真正做到了以后，就可以做到口碑传播，不管是明道云还是我们的伙伴，当能做到口碑传播的时候，后面的客户就是水到渠成事情。

三、“九项”管理

我们引入低代码的时候就在思考，这个工具引入后，能解决我们什么问题？在网上找了一句话，我把它改了一下“技术只有赋能管理，才能创造价值。”

我们公司老板总结出了“九项”管理，这在企业管理里面是非常重要的一个管理方法，也得到了我们公司员工的普遍认同。大家随便找本管理类的书来看，可能发现“九项”中的内容里面都讲过，但是如何将这些内容融会贯通，形成企业日常工作中所需要的一些方法手段，这个是更加重要的。我们公司做到了把书上的理论真正变成了员工日常在执行的一些内容。举个例子：我们有IDP个人改善点，要求领导跟他的员工要做定期的回顾，看这个员工有哪些地方要去学习和改善的。

“九项”中有例会、例检、沟通、学习、关键控制点、回顾和讨论这几种执行形式，还有最要的第九项——工作笔记。我为什么会认可这一套逻辑，就是因为最后第九项的工作笔记比较重要。大家可以看，我桌上放现在放了一个iPad air，这个平板用来做电子笔记，我所有的电子笔记都存在里面，在PC、手机，平板上都可以同步查看，这种完整的笔记会让你工作上的沉淀得到很好的延续。

这是一个大的管理思路，从目标到每个月的执行，最后回归到每个月去如何去做KPI的绩效。这是一个闭环，我们想通过明道云，把公司的管理体系很好地落地。

四、公司战略框架

前面说的这些是背景，接下来我们继续聊一下如何让明道云在企业中真正最大化效益地落地。

首先要找准老板的需求。先看下我们公司当前战略框架，其实任何公司，只要把你的组织架构放出来，往这里面一填，把中间项目全生命周期替换成你的核心业务，这一定是你的战略框架图，一定有你的战略目标，然后分解到对应事业部的行业线。

还有一条叫“职能平台”的支持。因为我们是合同物流，于我们而言，每一个客户都是一个项目，所有职能部门在项目落地的过程中都要能够很好地去支撑、支持它，这是很重要的一件事情。我们原来战略的分解都是靠Excel，老板有目标，我们去把目标逐层分解，但是，我们慢慢地意识到：战略分解、目标承接、执行、落地都应该有一套系统来去落地。

这里我罗列几个关键词：规范、协同、数据、分析、报告、决策。放在IT行业里面，就像张总刚才形容的那样，但是放在业务人员的视角里，他理解的可能就是我列的这几个关键词。真正落地的时候，初步设想是让职能部门去支撑区域的人做，我们有一个职能引领，重点是要解决各个职能部门之间的信息系统孤立的现状。

最后是中台赋能。它不像IT行业中理解的中台，而是从业务的角度出发，我需要去搭建一套能支撑公司200个项目正常运转的系统。

五、软件系统实战方法论

我在实施原来公司的业务系统以及做明道云过程中，总结了一个项目落地的方法论。我把它总结成10个步骤，2次汇报，集合了软件行业的5个岗位职责。明道云的特别之处在于你说它简单，它其实很简单，拖拉拽操作，无需代码。你说它复杂，我认为它的难度不亚于传统的软件项目的实施，因为在这5个岗位的工作职能里，我们是可以看出来的，一会我们来看下。

我把它大概分成10步：现场调研、需求分析、方案管理、系统方案、POC测试、培训方案、系统上线、制度改善、培训落地、管理迭代。

1.现场调研
审计里面有一个概念叫穿行测试，在做调研的时候，以这个方式去做可以很好挖掘到真正的需求，大家感兴趣可以去了解一下。关于调研，有三句话我想跟大家分享一下，也是我们内部跟参与调研的员工会强调的，在调研时一定要记得：

他说的不一定是他想说的。
他做的也不一定是他说的。
你只有看到他实际动手做的内容，才是他真正的需求。
因为很多时候他说的可能是领导要求的，不是他自己做的，偏差会非常大，在做传统软件开发的时候，先调研需求，最后再去开发，导致最终成品脱离实际，我认为基本上就是由这3句话引起的。

2.需求分析
需求分析是属于传统软件行业需求调研经理的一个工作，我罗列了4个我常用的需求分析的角度：同行竞品，期刊论文，操作需求，管理需求。

期刊论文大家可能不太常用，我认识一个做了5年产品经理的朋友，他在做需求分析的时候我给他分享了期刊论文，他也不知道有这种方法。如果大家在上海，可以去注册上海图书馆的账号，远程免费使用，你所遇到的问题，百分之七八十上面都会有，都是一些研究生、博士生做过的论文，我们可以参考借鉴。

3.管理方案
这里举个例子，邮政物流业务审议核算管理优化在14年就做过了，它让物流行业可以更好地做自己的业财融合。传统行业里有管理方案，我们现在做低代码，应该也要有这样的动作。

管理方案的汇报一定是项目落地过程中最重要的一个环节，且要有相关的甲方、业务专家在。这里有个管理闭环：现场运营——运营数据——系统报告——管理决策，一定要和老板去以及业务专家确认方案。

给大家分享两个重要的点，一个是我们在给甲方做管理方案的时候，员工执行层面一定要有标准、有流程。管理层面要按照我们刚才分享“九项”例检的角度，分析全流程的关键节点在哪里？老板如何去管理？第二个是有关键节点之后，老板也去管了，我们以什么样的数据去支撑老板做远程监管。

关于签字的问题，我遇到过无数的软件公司的人，抱着“你反正已经签字确认了，我就这样。”的想法，这是一种完全错误的做法，签字只是转移责任，并没有真正确保问题得到解决，让项目得以落地，所以我们需要指定一个人对最终结果负责，而不是让他去盯着把字签掉了，这点很重要。

4.系统方案与POC
从传统软件行业中产品经理和实施经理的角度出发，需要做系统方案汇报。现场调研完之后，形成一份现场管理的方案，紧接着设计系统，这个阶段，我们需要让业务专家与实施专家一起开一个扩大会议，确保系统方案的可行性。

分享一个改善模型（如下图所示），我们的现状相当于A，我们将要开发的系统是B。从A走到B，每一步都是非常重要的，但凡有一个地方掉链子，这个系统一定落不了地。如果没能理解A，客户一定不想要，如果不能理清B，做好了也不是客户要的。如果你的A和B都清楚了，但是从A走不到B，项目也会中断失败。这里我把它叫做从用户角度的软件全生命周期无断点，因为只有无断点，这个项目才能真正落地。

物流行业在做项目的时候如何去做POC？我们采用的是典型工作日订单全流程测试，这是很重要的一个测试角度。

5.培训赋能
我们把培训分成三类，即：上线培训、循环培训、继任者培训。上线时我们需要给甲方做操作培训，上线之后需要支持客户去做循环培训应对人员岗位变动。如果有新员工入职，他需要采取一定的方式学习，让系统持续运行下去，因此要有继任者培训。

6.制度改善与管理迭代

上面说的所有内容，其实只是让这个项目能做下去，真正让甲方老板感觉到这个项目是有价值的。我总结为“以业务管理为落脚点”。需要告诉老板我们的方案从头到尾的逻辑是什么，现在交付的产品是什么样的，如何去做后续的管理，即：专项梳理、完善方案、借助系统、有效落地、持续改善。

在制度改善中，有三个制度和一个平台是比较重要的。很多时候我们做好的系统往那一放，业务人员不会用了，还要去找IT去看业务怎么运转。我认为这是完全错误的一个流程，因为在业务闭环里面，业务人员一定要去沉淀出自己经验。所以我总结为管理规范的制度，它可能是宏观的、基本不变的。还有两个是业务操作手册以及系统操作的指南，这需要业务部门不断沉淀、完善。

最后，用明道云搭建一个管理制度发布平台，能支持我们去做现场改善，再往下发展。它会进入管理迭代，会淘汰1.0系统，上新2.0系统。

六、数字化转型探索

下面讲一下我们后面计划怎么去用明道云产生更高的价值。

1.团队第一
我们的伙伴在给甲方客户进行赋能或者培训自己的实施顾问时，要关注4个点。

学习能力
明道云相比于传统软件开发来说明显的优点在于无需编码，一定程度上降低了系统搭建门槛，但它会要求这些相关人员有很强的的学习能力，可以很快理解、掌握明道云平台的能力。前面提到的需求经理、实施经理、培训经理那些相关经理的职业能力，也会要求这部分人能集中掌握，这对人员的学习能力要求较高。

解决问题
如果不能解决问题，即代表选用的人、技术或者平台就是有问题的。

工作风格
即我们上面讲过的专项梳理、完善方案、借助系统、有效落地、持续改善。

培训体系
我们现在处于边学边做的一个状态，同时也规划了关于明道云实施内容的为期80课时的一个培训。那么甲方如何选自己的关键用户？昨天任总也提到了明道云想要给甲方的客户进行赋能培训。但是，找哪些种子用户来进行培训呢？我们可以从这4个角度去选择种子用户。

大家有问题都喜欢找的员工。
公司里的一些“表哥”、“表姐”，Excel用的比较好的员工。
现在正在管公司的一些KPI的数据的员工。
自学过一些IT相关知识的人。

2.引入
大家会比较关心甲方在引入明道云时候会看重哪些方面，我们当时在引入的时候梳理了65项评标的标准，我总结出6项是认为比较重要的。

易用性，产品逻辑很好。
连接人，可以很好的连接供应商。
功能与性能，产品本身功能足够强大，性能优良稳定。
需求支持度，产品与管理需求的匹配度要高。
性价比，考虑成本，性价比较高。
私有部署，产品能够支持私有化部署。

3.蓄力
我们在思考明年如何用明道云在我们公司产生价值。我把他分为两点。
改善。提升协同效率，比如我们目前已上线的考勤打卡、OA，明道云原生审批不足以支撑我们目前的管理需求。我们想知道审批单几点到领导那里，几点审批完成，这个节点卡了多久，从而倒逼审批人及时审批。

改变工作方式。昨天艾默生的朋友分享了一个结费系统，他们是每天三四十单，百万级别的管理需求。对于我们这样一个专业的物流公司来说，我们有300个客户，700个供应商，并且还在指数级的增长。我们如何管理好这些客户和供应商呢？明年我们想尝试用明道云去进行支撑，这对我们来说是一个机会点。

4.发力
这两天很多嘉宾都分享了企业的一些架构，这些内容可能更多的是从IT专业角度去做的，但是从一个业务人员运营、管理的角度，我把它画成了以下这样的图。大家可以看一下我们公司的大概的管理思路。

从运营现场到基础数据，到全面绩效管理，再到最后上面支撑我们的各种竞争力，从而最后实现公司的目标。这个过程中一定会有经验分析报告，进行持续改善，形成改善循环，这个改善循环我们想尝试用明道云去搭建，因为它是个性化的，市面上找不到标准的产品。

我们计划从三个方向去做，第一个就是刚才说的“九项”，我们会把相关的内容，从管理角度用平台工具去搭出来。第二是业财融合，即全面预算管理，这个事情目前只是一个构想。第三是质量体系，我们会做一个区域运营管理体系，支撑整个公司的战略目标。

我相信随着明道云的发展，后面一定会形成一场数字化革命。

本文来自贝业新兄弟全国运营经理刘琪，在明道云2022年秋季伙伴大会活动演讲，经校对编辑后整理为演讲精华。