文章目录

• 前言
• • • PMP-项目运行环境(组织运行环境、PMO、组织结构类型对项目的影响)-个人觉得蛮重要的
    • • 1. 组织运行环境
      • • 1.1. 事业环境因素与组织过程资产的区别
        • 1.2. 治理和管理的区别
      • 2. 项目管理办公室PMO
      • • 2.1. 职责
        • • 2.1.1 模板支持(甘特图、项目计划....的模板)
          • 2.1.2 流程优化
          • 2.1.3. 资源协调
          • 2.1.4. 跟踪、预警
          • 2.1.5. 绩效评价
        • 2.2. PMO三种类型
      • 3. 组织结构类型对项目的影响
      • • 3.1. 系统型&简单型
        • 3.2. 职能型(集中式)-比较常见
        • 3.3. 多部门(非集中式)
        • 3.4. 矩阵型组织
        • • 3.4.1. 弱矩阵
          • 3.4.2. 平衡矩阵
          • 3.4.3. 强矩阵
          • 3.4.4. 矩阵模式选择:
        • 3.5. 项目型
        • 3.6. 虚拟组织
      • 4. 组织结构类型对比

前言

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PMP-项目运行环境(组织运行环境、PMO、组织结构类型对项目的影响)-个人觉得蛮重要的

1. 组织运行环境

我们要知道，我们在做项目的时候，有哪些要素在制约我们做项目。

1.1. 事业环境因素与组织过程资产的区别

框架规则制度，需要我们遵守的是【事业环境因素】，而那些被我们利用参考的是【组织过程资产】。

1.2. 治理和管理的区别

治理的用处是定规则，总体的规章制度，而管理是针对具体的事情。
有些趋势:管理治理化，让更多的事情变得更加稳定、可持续，而不是临时想办法、临时做决定的，意思是在条件成熟的时候，让这些流、制度、规则变得稳定，用流程制度管理我们的行为。

2. 项目管理办公室PMO

2.1. 职责

2.1.1 模板支持(甘特图、项目计划…的模板)

收集、归纳、整理公司以前做过的所有项目的相关资料、及相关行业的资料。

2.1.2 流程优化

当公司的流程极大影响项目的进度时，对于项目本身，就应该根据当前的情况，进行合适的流程优化。

比如在做项目时，项目时间一个多月，根据公司规定，采购设备需招标，那这时间线就会拉的很长，结果导致采购花费20多天, 而实施项目的时间却只有10多天，这明显不合理，但要更改流程，就会违反公司的流程制度，而这个责任不应该由PM(项目经理)来担， 应该由PMO(项目管理办公室)来担任，由PMO(项目管理办公室)进行流程优化， 简单来说，就是根据项目的客观情况， PMO(项目管理办公室)应该开辟合适的绿色通道。

如果说公司的很多项目都有类似的问题，那PMO发起优化流程的动作，让我们公司流程为项目而服务，项目为战略而服务。

2.1.3. 资源协调

项目优先级排定是PMO的重要职能。
即PMO(项目管理办公室)应该事先去划分和界定不同项目应有不同的优先级，优先级高的项目应该优先去挑资源，优先级低的项目应该自觉的排在后面，只有这样，才能保证公司的优势资源支持优势项目，支持我们的战略项目，才能保证公司的资源最大化利用。

2.1.4. 跟踪、预警

PMO(项目管理办公室)应该有一些工具、办法和手段用来跟踪所有项目的这些偏差，当出现问题征兆时，PMO应该提醒相关人去重视， 并且采取措施，避免这个问题扩大化去蔓延、失去控制。

2.1.5. 绩效评价

如何建立一个公平、合理的绩效评价机制就是PMO的主要职能。
在这一块也是最容易出现自己人糊弄自己人的情况。

对于这一职责，作为PMO，应该首先做好上面三个职能(模板支持、流程优化、资源协调)，你才有资格谈下面的职能，才有资格谈跟踪、预警与绩效评价的事情，否则会很不招人待见，先做好服务与支持的工作才是PMO最应该要做的事情。

2.2. PMO三种类型

1. 支持型;
   模板、工具等支持，培训、顾问等服务。
2. 控制型;
   不仅支持服务，还提管控要求。
3. 指令型;
   完全控制，直接领导。
   根据业务、战略、文化，采取不同的类型，但无论那种类型，都应该首先负责好PMO本身的支持与服务能力。

3. 组织结构类型对项目的影响

3.1. 系统型&简单型

初创团队，简单分工，有时候会一兼数职。

3.2. 职能型(集中式)-比较常见

按业务的特点，职能划分部门，比如:市场部、财务部、技术部…

缺点:

• 如果做项目，只有职能经理之间的沟通才能有意义。
• 部门协作效率、沟通效率很低，大量资源被内耗。
• 各操门前雪，每个部门都不会对项目的绩效与利润操心，慢慢的，每个部门都会越来越势力，越来越官僚，吃力不讨好的事少做，多一事不如少一事。

3.3. 多部门(非集中式)

事业部、产品事业部、地区公司

3.4. 矩阵型组织

两个维度，横着看为项目团队、竖着看是职能部门

3.4.1. 弱矩阵

特点:
项目经理级别 < 职能经理级别

职能经理的权力、级别大于项目经理的权力与级别，这种类型的组织结构就是各个资源都在各个职能经理的手上，因此对于项目经理来说，可能就比较麻烦了，因为他要在各个强势的职能经理手上协调资源。

3.4.2. 平衡矩阵

特点:
项目经理级别 = 职能经理级别
不推荐，在管理上会出现很多问题。

3.4.3. 强矩阵

特点:
项目经理级别 > 职能经理级别
对于强矩阵类型的来说，项目经理的话语权大的多，职能经理的角色相当于一个资源池的负责人，即这一类的专业人员都由职能经理来负责，哪一个项目需要人，就需要我来输送专业人才来负责这个项目，对于资源池负责人来讲，我的主要职责就是通过平常的培训，培养合格的专业人才，即维护和培养这个资源池，给各个项目团队输送合格的专业人才。

缺点:
一个人有两个领导，当两个领导安排的时间冲突时，去哪个得罪另一个，对于管理就会带来隐患，所以说平衡矩阵，当项目经理级别 = 职能经理级别时，就会带来很多的隐患。

3.4.4. 矩阵模式选择:

1、如果我们公司是以项目为导向的话;
应该以强矩阵的类型的矩阵组织结构，因为项目是我们利润的来源。

2、如果我们公司是以运营为导向的话；
如流水线生产，或者持续运营作为我的主要业务，项目对于我们公司比重不是很高，这个时候就不太适合强矩阵，
而应该选择弱矩阵类型的矩阵组织结构比较好。

3.5. 项目型

项目公司，根据项目划分公司。
项目型组织结构如下:

项目型组织结构适用于大型的，复杂的，时间长度跨度非常大的项目。
优点:

1. 协作效率高;
2. 沟通效率高;
3. 解决了职能型组织的缺点;

缺点:
4. 成本居高不小;
5. 工作不饱和;
6. 因为项目是临时型动作，当进度过半时，缺乏安全感,不利于组织长期稳定的发展。

3.6. 虚拟组织

通过网络协作，灵活方便，但效果不如集中式工作。

4. 组织结构类型对比