鱼钩和鱼叉
作者：甘长宁来源：《年轻人》2010年第7期
钩矛是一个比喻，起源于2008年奥运会的一个安全分类。它将奥运会中的安全事件分为两部分:一部分是鱼钩事件，另一部分是长矛事件。
所谓鱼钩事件，是指一些国际公认但我们不一定认可的事件，如集会、张贴标语、喊口号等，称为“鱼钩事件”，即事件本身不是新闻，但如果你上钩，就有可能激化成新闻。
所谓矛事件，是指那些我们在国际上不认可的事件，比如爆炸、暗杀、武装袭击等等。这类事件的特点是，对方从一开始就选择了暴力攻击，这是国际社会所不能容忍的。既然大家都不容忍，那么我们采取的行动就很容易被认可或者同情。
有了这样的分类，整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说，从这个分类中，我们建立了新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。
这个系统有什么好处？或者说战略管理有什么好处？最简单的答案是，如果没有这样的制度，政府和公安高管在干什么？而有了这样的制度，高管们在干什么？
不要让钩子抓住你的精力
如果从生活的角度来看待所谓的成功与失败，为什么有些人在几乎相同的环境下却可以从容地做出伟大的成就？而别人却到处碰壁？结论是，所谓成功的人，无非是在对的时间，对的地点，做对的事的人；大部分所谓的失败者，都是在错误的时间，错误的地点做了错误的事情。
正确的时间，正确的地点，做正确的事才是策略。也就是说，我们总裁要懂得面对鱼钩事件，不要被鱼钩忽悠，真正把时间放在矛事件上。
一句话:总统要做总统的事，把时间放在矛事件上。总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝钩子的诱惑，不被钩子钩住。
我跟一个创业者讲过这个分类，一讲完，创业者就坐不住了，马上大声说:“原来我是做员工的工作啊！我浪费了多少时间。难怪我没有周末，没有休息时间。原来我被“钩子”抓住了
“为什么这么说？”我问。
“我每天很早就到了公司，然后发现总有人做错事，就到处指导。表面上，我为这些员工的行为提供价值，但实际上，真正让产品产生价值的是他们，而不是我。我是总统。我应该建立一个为客户创造价值的战略和环境，而不是专门指导某人。”
当然，我们并不是说总裁不能指导某个员工，但是如果总裁总是到办公室，他会花时间指导具体的员工。公司的战略，公司的方向，或者其他员工呢？
可见，总裁引导一个员工是“鱼钩行为”，总裁通过战略引导全体员工才是真正的“矛行为”。一旦总裁被“钩子”抓住，在“钩子行为”上花费大量时间，不仅会使员工失去独立工作和独立工作的能力，反而会忽视应该注意的矛行为。