在中国，我们经常对组装车和进口车的质量差异感到困惑，因为零件基本相同，为什么质量差异这么大？【/br/】丰田车间自动化设备很多，包括机器人，但我们的翻译曾经在国内知名汽车厂工作。他告诉我们，其实我们国内汽车厂的设备并不比丰田差，因为很多都是近几年进口的设备。
有一本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的。我和王先生是朋友，我觉得他写的质量& ldquo在点的层面上，也就是就单个人而言，品质来自于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为管理专家，我问的更多的是流程和合作运营的问题。我觉得组装和原厂安装的区别可能更多在这里，就是可以引进设备，但不能引进管理制度和企业文化。
比如和我们一起去的日本专家指着我们头上的四个灯泡问我们，他们是干什么的？我注意到四个灯泡分别对应3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这就是生产的节奏。比如我们去的车间4分钟左右生产一辆面包车，对应的灯亮着，说明这个节奏有问题。【/br/】同样的，墙上有两个时钟，一个是正常的时钟，表示时间，另一个是生产线停止后才离开的时钟。大家都知道丰田实行拉断电缆停产的制度。只要有人觉得有问题，前面就有绳子。拉一下整条线就停了。一旦停止，另一个时钟开始走。
像这样的VI管理在丰田的运营管理体系中随处可见，必须有相应的& ldquo看板，公司也有一般看板房。丰田非常注重经济性。手套用过了，一起清洗再用。然而丰田的墙上到处都是空的表格。如果做完了，做了标记，没做完，或者做完有问题，一定要在墙上反映出来。
甚至在车间里，我们也看到了传真机。后面的检查部门发现问题后，直接用相机拍了一张照片，把问题写在上面，然后发到这里，然后马上去墙边。作为一个用户，我在想，如果没有发现这些问题，而我刚买了这辆车，我会怎么看待丰田？【/br/】车间里，年轻人很多，一线基本都是男性，但很多人的工作帽下都是长发。我觉得日本年轻人很新潮。这些新潮的年轻人怎么会这么敬业？关键一定是它的管理流程和管理文化。
事实上，在丰田现场，& ldquo看板墙，以及各种标志& ldquo看板箱，我问过日本专家，是不是事情基本上都要填这些表格，员工不反感？专家回答:首先，从利润的角度来看，很明显看板可以节约成本，减少浪费& ldquo平台，然后通过结果让员工知道这样做可以增加收入，提高工作效率，自然就坚持下来了。
和我一起去的Xi的同事说了一句话，我觉得很有见地。他说，看板无缝连接人的工作，人唯一能玩的就是如何让节点更无缝。在我看来，看板是一个流程平台。从管理的角度来看，这个平台实现了人与人之间交易的平台化和虚拟化。东方文化最要命的是人际关系中的帮派。因为人际关系太复杂，结果管理只能靠能人或者强者。【/br/】组装好像不如进口，原因是人多机器少。所以毛主席说得对，决定胜负的是人，不是武器。这几天在丰田期间，我在想中国人是聪明人。我们如何将这种智慧融入我们的制造系统？【/br/】出路还是从体制中找出路。当然，这个制度离不开中国的文化和国情，这恰恰是我们这一代创业者和员工的使命，也是我们咨询公司生存的基础。